王健林裁撤万达640亿遣散费50000名员工面临再就业

张凤玲

-640亿和万人调整2015年终工作会议，王健林一声令下，2016年的预期总收入下调12%。其中最惹眼的是，地产收入目标从2015年1640亿元减少到1000亿元！

这意味着创造640亿元收入的团队将面临调整，据悉，约5万名万达员工面临新的抉择。

其中，管控组织体系的人员精简涉及约2万人。知情人士透露，万达商业董事长丁本锡正在调整万达商业的组织架构。第一是减少层级，将是万达商业架构从总部—项目管理中心—分部—地方公司变成总部—分部—地方公司，直接由副总对接分部。

万达过去有文旅、北区、中区、南区四大项目管理中心。为了贯彻轻资产战略，在新的编制中，除原本就以轻资产运营的文旅项目外，其他三大项目管理中心均会被撤销。

这样的变革在2015年的变革中被证明是行之有效的手段。比如上海宝山万达广场是万达轻资产改革的重镇，2015年6月28日后，万达宝山广场是万达商管的 直接对接部门，砍掉了中间的运营中心，商管总部领导直接将5个大型商铺分成71个小型商铺，以增加租户数量，拉高总体租金收入，调整完成后，宝山万达广场 的总租金收入增长38.7%。

二是精简区域公司编制。据资料显示，从2016年开始，管辖店数大于等于30间的区域公司，编制上限为28人；管辖店数在20-29间的区域公司，编制上限为26人；管辖店数在5-19 之间的编制上限为22人；小于4间的编制上限为8人。

比如河北唐山、湖北荆州、浙江温州、上海宝山、福建泉州、山东济南等地区已开始调整，人员平均缩减率约20%；

三是万达百货、万达步行街即将合并至万达商管系统。

万达商业一位高管称，万达正在换血。其中最大的变化是万达营销体系，万达2016年将开业55个万达广场，但均是轻资产形式，不需要用销售支持公司发展的万达，也不需要庞大的销售军团。

在这样背景下，约3万名万达广场销售人员面临着重新选择的可能，万达集团品牌人士甚至向记者直言，“万达就是要裁掉万达。”

“2015 年年初时，告诉我们2016年万达会有大变化，在我们销售过程中，高层就会潜移默化地给我们灌输，我们是跟着项目走的，项目多，我们销售任务量多，项目没 了，我们就没活儿干了。” 李卉说，2014年9月开始它当月没有销售产出，年收入剧减，所以通州万达项目一销售完毕，她和其他十几名销售员就离开了。

很多地区的万达销售人员面临着和李卉同样的境遇。但值得注意的是，这场波及数万人的改革并非一刀切。

“该干活的还是要干活，工资正常发，年终奖等都有，福利也没有少，同等职位万达工资是其它企业的3倍，工资增长同比约16%，这样政策依然没有变化，我们这些 后台部门跟着集团转型按节奏走，头脑灵活一点，认同并适应这种转型，还能留在万达，如果不认同，万达也会尊重你。”一位万达商业人力资源管理层说。

转向轻资产万达将2016年房地产销售收入目标降低40%，并非真正脱离房地产。在王健林的规划中，未来10年，万达要开发运营1000座万达广场。而对文化、金融等新业务而言，房地产仍然是重要依托。

一面是1000座万达广场的宏大愿景，一边又主动断掉销售型物业的现金奶牛，万达的底气何在？

记 者从万达内部获悉：此前万达开发资金组成中，20%左右是万达通过销售住宅、写字楼和商铺取得流动资金来实现滚动投资；约有60%资本通过银行贷款取得 的，剩下的20%一般由有实力的品牌主力店商家自行投资——如沃尔玛，无论是前、后台设备、运营系统、计算机系统和商品结算系统等都是企业自行投资设计。

而王健林要求未来投资万达广场70%的资金都来自于社会资本。其抓手即在轻资产模式。

他对主抓这项工作的万达商业发展中心总经理吕仰峰，只有四个字的要求：“刻不容缓！”

所谓轻资产，即万达广场的设计、建造、招商、营运、信息系统、电子商务都是万达做，使用万达品牌，但投资全部由别人出，资产归投资者，万达与投资方从净租金收益中分成。

这种变化，摆脱了过去万达以销售万达广场配套住宅和部分商业，反哺持有型物业的重资产运营。在新模式下，无论房价变化还是市场周期对这种发展模式影响都不大，万达的目标变得更为简单，即提高万达广场的投资收益。

以轻资产为主要模式的拓展任务，具体在万达商业发展中心。目前，该部门正在紧锣密鼓地寻找相关标的。一位万达人士透露，这些项目要达到两个标准：建筑面积不低于80000平方米，项目辐射人群不少于40万人。

一位万达商业高管介绍，2015年，万达推出轻资产战略后，大批投资者上门，愿意出地出全部投资，万达出品牌，负责设计、建设、招商、运营；租金投资者占七成，万达占三成。“这种分成比例在世界商业领域很罕见，一般做品牌管理，分成最多15%—20%。”

“这一年，在北京、大连等地签约3个采用这种模式的项目。这让我们认识到，万达品牌是值钱的，决定将合作万达广场模式作为今后万达商业轻资产的主攻方向。”这位万达商业高管说。

该人士说，这种模式有两大好处：一是零风险，地是净地，钱别人出，而且我们要求合作项目建设时，施工队伍必须是万达指定的队伍，所有设备必须使用万达品牌库中的优秀品牌；二不用资本化。只管建好管好项目，不用考虑资本化。

另外一种模式是将建好的万达广场成本价卖给投资者，收回投资，租金也是投资者和万达七三分成。2015年开业的25个轻资产万达广场，20个已与社会资本签署投资协议。

另外一个值得注意的细节是，万达商业2015年中报显示：万达2015年年初的现金及等价物为506.2亿元，接近龙湖当年全年销售额。王健林已意识：万达转型必须备足现金流，以对冲风险。

不再是房企与很多房企转型试水相比，王健林对万达商业所在的地产业务大刀阔斧地砍缩，更大的底气来自于：万达文化集团、万达金融集团等非地产业务的收入在较短时间内全面开花。

据王健林的工作报告，万达文化集团2015年收入512.8亿元，完成年计划的114%，同比增长45.7%。通过迅猛的并购和发展，已形成影视、体育、旅游、儿童娱乐四个产业板块。除旅游板块是中国第一外，其他三个行业按收入规模都位列世界第一。

万达最近并购了美国的传奇影业，一跃成为世界上最大的电影制作公司。在去年，万达投拍的电影收入颇丰，也让万达坐实了中国民营制片的第一把交椅。

体育板块，万达也在不断发力，不但并购瑞士盈方，拥有世界杯转播权，还并购美国铁人公司。当然，万达没有公布的体育赛事还有很多，涉及两大球类的转播。

万达金融集团2015年收入208.9亿元，完成年计划的697%。但目前并无具体的收入结构，值得一提的是2015年万达通过快钱的互联网金融平台，在数月内筹集了100亿元。

据了解，万达网络平台的架构包括五大板块，即大数据应用、征信服务、网络信贷、移动支付和飞凡卡业务。特别是，网络金融信贷余额2020年将力争达到3000亿元，其中企业信贷1000亿元、个人信贷2000亿元。

如果将发展文化产业看作是万达的第三次转型的核心，强力推进互联网金融将成为万达第四次转型的重中之重。此前，万达将自己从大连走向全国、由住宅商转为商业地产商看作是前两次大的转型。

文化和金融两大业务的迅速崛起，使得万达的服务业收入在2015年占其总收入达到43%，比2014年提高十个百分点。相比之下，房地产销售收入几乎没有增长。

按 照万达内部数据，2015年万达地产销售、租赁、酒店、文化、院线、票房、传媒、旅游同比增长分别是4.4%、30.7%、22.4%、45.7%、 49.9%、49.6%、36.1%和59.8%，除了地产销售外，其它领域的增长都跑赢万达总盘子，除了万达体育、万达儿童实现爆发增长，新成立的万达 金融更是完成了年计划的697%。

“4%的增长难以支撑整个集团的高速增长。”万达一位财务人士说。

2016年，王健林给万达制定了的三大目标：

第一，集团服务业收入、净利占比过半。力争到60%。“到2016年底，万达将不再是房地产企业，而成为综合性企业，服务业收入和净利润两项指标占比要超过55%。预计到2017年两项指标要超过2/3，比原计划提前一年实现转型目标。”

第二，万达商业利润结构发生变化，力争2016年万达商业50%以上的利润来自地产销售之外。

第三，海外收入较大增长。2016年万达集团海外收入占比力争达到20%。

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