北美汽车零件走出三巨头时代

北美汽车零件走出三巨头时代

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北美汽车零部件供应商承认，其自身的长期发展至少在部分程度上取决于能否拓展客户群，而它们现有的客户范围一般都很狭窄。

为拓展客户群，美国的汽车零部件供应商必须在三大汽车制造巨头之外，寻求其他客户。这样做，最终，可能会促使国外的汽车零部件供应商不能再为原先随之进入美国市场的汽车制造商服务，转而群求其他汽车制造商。但一项调查却表明，美国的大多数汽车零部件供水泥检测站应商对于自己是否具备成功（拓展客户群）所需的销售和营销能力仍心存迷茫。

2003年，北美汽车制造企业3为北美的陶氏和杜邦分别创建于1897年和1802年汽车零部件供应商带来了75%的业务量，不过据我们调查，现在这些汽车制造商准备在2008年前将这一比例降至60%以下。戴姆勒－克莱斯勒汽车公司(Daimler Chrysler)、福特汽车公司(Ford Motor)和通用汽车公司(General Motors)三巨头为了降低成本和获得竞争优势，将继续寻求其传统美国汽车零部件供应商以外的供应商，因此，美国供应商面临着越来越大的拓展客户群的压力。随着其他国家的供应商开始寻求和三巨头做生意的机会，传统的美国汽车零部件供应商也开始进行尝试，希望能与在美国运营的外国汽车制造商开展新业务。不过，尽管有些供应商已经在新的非传统业务上取得了一定进展，但仍有近半数供应商的高管对自己的企业缺乏信心，认为难以达到2008年的目标。对众多供应商来说，失败将意味着被淘汰出局。

我们对在美国经营的欧洲、日本及美国本土的汽车制造企业和零部件供应商进行了调查，并采访了这些企业的高管。通过调查和采访，我们发现了可能造成客户群多样化目标失败的若干障碍。例如，在北美汽车零部件供应商中，有半数的企业高管表示，当企业要冒险投入人力和设备，以提供更能吸引新的整车制造商客户的产品和服务时，自己会犹豫不决。有三分之二的高管认为，在与目标客户建立深入关系上，企业的高级管理者并没有投入足够的时间。而所有汽车制造商，尤其是日本制造商，对于供应商在这方面的工作高度重视，因此，如果供应商不注意培养客户关系，就可能意味着全盘失败。

供应商要提供目标客户所期望的信息和服务，就必须彻底检查自己的销售方法。例如，在销售人员来访时，日本制造商希望通过销售人员了解大量确凿的事实数据，但许多供应商都没有足够的资源来评价和传达自己产品的竞争力。调查发现，90％的供应商连自己产品在制造成本和性能上的世界级基准都不清楚，更不用提了解竞争对手的产品了。 更糟糕的是，似乎很少有供应商对销售和营销职能表现足够的重视：只有不到一半供应商的高管认为，营销部门负责人是企业中最有影响力的人员之一；在接受采访的人员中，仅有40%的人觉得营销职能对人才有着强大的吸引力。可能正是出于这个原因，在所有接受调查的供应商当中，仅有一半企业认为它们的客户服务团队能够让人信服地清楚说出价值定位。

此外，通常这些供应商的客户策略以及执行方案既不严格，也不详细，不足以影响销售人员的日常行为。能精确计算单个客户的服务成本及利润率的供应商还不到30%。仅有半数供应以满足市场需求商根据机会的未来吸引力来分配资源，包括管理监督以及销售和技术支持等。仅有三分之一的供应商会通过分析来了解交易失败的原因，而对成功交易进行总结的供应商还不到四分之一。上述失误可能导致企业在面临有吸引力的机会时投资不足，或当机会无利可图时却过高投入。

供应商们认为，企业在尽量减少成本的同时，还要尽可能提高绩效、创新和质量，这是一项非常具有挑战性的任务。尽管在我们调查的高管中，有76%的人认为自己公司的产品在和同类最佳产品比较时仍有优势，并且三分之二的人认为企业在创新能力和产品技术方面很出色，但69%的人却认为由于成本结构的关系，企业在竞争中处于不利地位。

在供应商寻求客户多样化的同时，它们面临许多严重问题，其中包括：无法降低产品成本，或者无法提供实实在在的数据来说明其产品的好处和上乘品质。我们的调查发现，高级管理者对于客户群多样化有着非常高的期望，但却没有为实际行动做好准备，这正是一些忧虑产生的原因。而且，被调查者称，在这些企业的首席执行官当中，觉得自己个人应当对质量问题承担的不足一半。

如果这种态度持续下去，那么无论哪家供应商都将难以为继，更不用说拓展新的汽车制造商客户了。